مسيرة شركة سعود الغسلان العقارية كانت موضوع رسالة ماجستير

لجنة المناقشة والحكم على الرسالة

تمت الموافقة على قبول هذه الرسالة استكمالاً لمتطلبات درجة الماجستير في تخصص هندسة وإدارة الجودة

أشكر الله تعالى أولاً أن منّ عليّ بإنجاز هذا البحث، فلك ياربي الحمد والشكر دائماً وأبداً.

كما أشكر الهيئة الأكاديمية في كلية الهندسة بجامعة حائل على تقديم كل الدعم والتوجيه والمساندة خلال مسيرتي العلمية في برنامج ماجستير هندسة وإدارة الجودة، وأخص بالشكر كلاً من:

1-1تمهيدالأصل ص 7

تهدف رؤية المملكة 2030 إلى تطوير القطاع العقاري في مختلف جوانبه، سواء السكني، أو التجاري أو السياحي أو الصناعي، وذلك لتحقيق عدة أهداف اقتصادية واجتماعية وتنموية، منها رفع نسبة تملك المواطنين للمساكن من 47% في العام 2016 إلى 70% (رؤية السعودية 2030، برامج الرؤية، برنامج الاسكان) بحلول العام 2030، وزيادة القدرة الاستيعابية لاستقبال الحجاج والمعتمرين من 8 ملايين حاليًا إلى 30 مليون حاج ومعتمر بحلول 2030 (التقرير السنوي لرؤية السعودية 2030 لعام 2022).

ويتحقق كل ذلك من خلال جملة من البرنامج التي تعمل على تطوير البيئة التشريعية والتنظيمية لقطاع الإسكان لزيادة الأثر الاقتصادي منه وتعزيز جاذبيته للقطاع الخاص وتنمية المحتوى المحلي، مما يُسهم في خلق عديد الفرص الوظيفية في القطاع.

كما شهد القطاع تطورات كبيرة وإصلاحات هيكلية، من خلال إصدار وتطبيق عدد من التشريعات والأنظمة المنظمة للوساطة والاستثمار العقاري، مثل إنشاء الهيئة العامة للعقار، وإطلاق خدمة توثيق عقود الإيجارات "منصة إيجار"، وإصدار نظام التثمين العقاري، وغيرها.

من هذا المنطلق جاء اهتمامنا بموضوع قياس وتحسين الأداء في منظمات الاستثمار والتطوير العقاري – دراسة حالة في منطقة حائل لتعزيز مساهمة مثل هذه المنظمات والكيانات التجارية في تجويد مخرجاتها لتحقيق مستهدفات هذه الرؤية وتعظيم ربحيتها.

1-2أهمية الدراسةالأصل ص 8

يعتبر القطاع العقاري من القطاعات ذات الأهمية في السياسات العامة لأي دولة، بالإضافة إلى كونه أحد أهم القطاعات الحيوية في التنمية المحلية، وتبرز أهمية دراسة موضوع الجودة وتطبيقاتها في هذا القطاع بهدف تمكينه من أداء مهامه بالشكل الذي يعكس تلك الأهمية ويُسهم في تحقيق جميع الإستراتيجيات والتطلعات؛ لذلك تسعى المؤسسات والمنظمات العاملة في هذا القطاع للوصول لأعلى أداء ممكن بين الشركات المنافسة والتي تقدم نفس منتجاتها أو خدماتها، بهدف جذب أكثر عدد ممكن من العملاء والتميز بين منافسيها.

إن الوصول لذلك الهدف أو بمعنى أدق الوصول للتميز المؤسسي يحتاج مجهودات كبيرة ومستمرة من جميع أطراف المنظمات والكيانات العاملة، أي أنه لابد من مشاركة الإدارة العليا والموظفين للوصول لأعلى أداء ممكن من خلال تأهيل العنصر البشري، أو تطوير السياسات والإجراءات الخاصة بعمليات المنظمة، أو تطوير إستراتيجية الإدارة بما يحقق متطلبات العملاء، ويضمن حصولهم على خدمات ومنتجات عقارية منافسة ذات جودة عالية تتناسب مع احتياجاتهم وقدراتهم المادية، وفق عملية تسويقية مدروسة تعكس مبادئ الجودة.

الوصول للتميز المؤسسي يحتاج مجهودات كبيرة ومستمرة من جميع أطراف المنظمات والكيانات العاملةالأصل ص 8

وتأتي أهمية هذه الدراسة في كونها تحاول دراسة حالة إدارة التغيير بالمنظمة من خلال تطبيق أحد نماذج التميز المؤسسي ألا وهو: نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM) على أحد المنظمات العاملة في السوق العقاري بمدينة حائل، ومن ثم قياس أثر تطبيق هذا النموذج على المنتجات والخدمات العقارية، وتأثير ذلك على الأهداف والاستراتيجيات التنموية وفق مستهدفات رؤية المملكة 2030 من جهة، وعلى تنافسية هذه المنتجات والخدمات من حيث الجودة والسعر وقدرة الزبون على تملك العقار أو شراء الخدمة من جهة أخرى.

1-3أهداف الدراسةالأصل ص 9

تهدف الدراسة إلى:

1. 1
   التعرف على بيئة الاستثمار في القطاع العقاري في المملكة العربية السعودية.
2. 2
   التعرف على نماذج التميز المؤسسي.
3. 3
   المقارنة بين نماذج التميز المؤسسي وتحديد الأقرب للتطبيق على النموذج المختار (شركة عقارية).
4. 4
   قياس الوضع الحالي في (شركة سعود الغسلان العقارية بحائل) ودراسة إمكانية تطبيق نموذج التميز المؤسسي داخل الشركة.
5. 5
   خطة العمل المقترحة لتحقيق التميز في الأداء.

1-4مشكلة الدراسةالأصل ص 9

يمثل قطاع التطوير والاستثمار العقاري أهمية عظمى في تحقيق مستهدفات رؤية المملكة 2030، عن طريق برامج تحقيق الرؤية، ولعل أهمها برنامج جودة الحياة، وبرنامج الإسكان، وذلك من خلال تحسين البنية التحتية للاستثمار والتجارة والصناعة والخدمات، وإطلاق مشاريع عقارية متنوعة ومبتكرة بالشراكة مع القطاع الخاص، وتطوير اللوائح والأنظمة التنظيمية للقطاع العقاري، وتحفيز المشاركة المجتمعية في قطاع الإسكان.

لقد تعززت منظومة التطوير والاستثمار العقاري في المملكة مؤخرًا بإقرار حزمة من القوانين والتشريعات الداعمة للقطاع من خلال عدة أنظمة ولوائح، بالإضافة إلى عدد من المبادرات النوعية التي تهدف إلى تحفيز المعروض من الوحدات السكنية الميسورة التكاليف، وتوفير خيارات تمويلية مدعومة للمواطنين، وتطوير مشاريع سكنية متكاملة ومستدامة، وذلك بالتعاون مع المصارف وشركات التمويل والمطورين العقاريين.

1-5مصطلحات البحثالأصل ص 10

1-10منهج البحثالأصل ص 11

يعتمد البحث على منهج دراسة الحالة كمنهج رئيس ومنهج المقارنة كمنهج فرعي.

وسنتبع في بحثنا الطرق التالية:

• جمع المعلومات عن الحالة المدروسة –شركة سعود الغسلان العقارية– من مختلف المصادر والأساليب، مثل الوثائق، والاستبيانات والمقابلات، والصور وغيرها.
• تحليل البيانات الكمية والنوعية للحالة المدروسة، وإيجاد العلاقات السببية والتشابهات والاختلافات.
• إبراز الجوانب الإيجابية والسلبية للحالة المدروسة، ووضع خطط لتحسينها أو حل مشكلاتها.

وسيطبق على بيئة العمل في شركة سعود الغسلان العقارية قبل وأثناء وبعد تطبيق إدارة الجودة الشاملة، من خلال توظيف نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM) وقياس أثر ذلك التطبيق على: تحسين بيئة العمل/ تحسين إجراءات العمل/التحسين الخاص بالموظف/ قياس مدى رضا العملاء.

1-11عينة الدراسةالأصل ص 12

عينة الدراسة عينة مدروسة رئيسية وتشمل موظفي الشركة خلال الفترة من 2018– وحتى 2023، بالإضافة إلى رئيس مجلس الإدارة وعينة فرعية عشوائية تشمل بعض عملاء الشركة.

وشركة سعود الغسلان العقارية أحد الشركات العاملة في مجال الاستثمار والتطوير العقاري في مدينة حائل منذ أكثر من أربعين عامًا، متخصصة في البيع والشراء وإدارة وتثمين الأصول العقارية وإقامة المزادات واستثمار وتطوير العقارات، وهي معتمدة ومرخصة من الهيئة العامة للعقار والهيئة السعودية للمقيمين المعتمدين، ومنصة إيجار، ويبلغ عدد موظفيها في فترة الدراسة ما بين موظفين(2) وستة عشر موظفًا (14)، بالإضافة إلى رئيس مجلس الإدارة والمدير التنفيذي؛ وقد حققت جميع الاشتراطات التي نظمتها التشريعات الأخيرة، وتسعى منذ فترة إلى تحقيق أعلى درجات الجودة الشاملة.

1-8أدوات البحث العلميالأصل ص 12

استخدم الباحث في هذه الدراسة بشكل رئيس الاستبانة وهي أحد أدوات البحث العلمي، وتتكون من مجموعة من الأسئلة، بهدف تجميع المعلومات من الأشخاص موضع البحث للمساعدة على فهم وتحليل وتفسير الحالة المدروسة بشكل أفضل.

كما استخدم أداة المقابلة المحدودة بهدف فهم تطور الأنظمة العقارية من جهة، والتطور المؤسسي داخل الشركة، بالإضافة إلى انعكاس تلك التغيرات على الموظفين من خلال مقابلة أقدم وأحدث موظف.

ولتطبيق منهج المقارنة قام الباحث بتوظيف الملاحظة لرصد وتوثيق وتحليل وتقييم الاختلافات والتشابهات بين المتغيرات من خلال مجموعة من الوثائق والصور والمؤشرات، وذلك بهدف إثراء الباحث بالبيانات والأدلة التي تدعم فرضياته واستنتاجاته، وكشف الجوانب الخفية أو المغفلة في موضوع المقارنة، وإبراز العلاقات السببية بين المتغيرات.

1-9أسئلة الدراسةالأصل ص 13

مما سبق يمكن طرح عدد من الأسئلة:

1. 1
   هل البيئة التنظيمية في القطاع العقاري في المملكة تلبي الاحتياجات للنهوض بالقطاع؟
2. 2
   هل وجود البيئة التنظيمية والتشريعية المناسبة كفيل بحل مشكلات القطاع في ظل عدم جاهزية العاملين فيه؟
3. 3
   هل يمكن تطبيق نموذج التميز المؤسسي في الشركة العقارية؟
4. 4
   ما هو المتوقع عند تطبيق نموذج التميز المؤسسي على شركة سعود الغسلان العقارية؟
5. 5
   ماهي خطة العمل المقترحة لتطبيق النموذج وتحسين الاداء؟

1-10فرضيات البحثالأصل ص 13

تفترض الدراسة الفرضيات التالية:

2-1التشريعات الخاصة بالقطاع العقاريالأصل ص 17

2-1-1التطور التاريخي للتشريعات الخاصة بالعقار في المملكة:

عرفت بيئة التشريع العقاري في المملكة تطورًا كبيرًا، ولتبيان ذلك يمكن رصد بعض الأنظمة الخاصة بالعقار وفق تسلسلها الزمني:

2-1-2بيئة العمل الخاصة بالقطاع العقاري في المملكة:

الأنظمة المتصلة بالعقار:

تشمل الأنظمة الخاصة بالعقار في المملكة العربية السعودية:

الهيئة العامة للعقار:

تمت موافقة هيئة الخبراء بمجلس الوزراء على إنشاء الهيئة العامة للعقار وذلك لتنظيم النشاط العقاري غير الحكومي والإشراف عليه وتطويره، لرفع كفايته، وتشجيع الاستثمار فيه بما يتفق مع أهداف التنمية الاقتصادية والاجتماعية.

كما تقترح السياسات والأنظمة والمؤشرات للقطاع العقاري، وتسعى لنشر الوعي وتطوير القدرات، وتهدف إلى رفع كفاءة العاملين في القطاع، بالإضافة إلى استدامته وشفافيته وجاذبيته للاستثمار.

تقدم الهيئة عددًا من الخدمات المتنوعة للمستفيدين من خلال برامج ومبادرات مثل: مركز التحكيم العقاري، برنامج فرز الوحدات العقارية، برنامج ملاك، المعهد العقاري السعودي، بوابة العقار الجيومكانية، منصة إيجار.

أصدرت الهيئة العامة للعقار (الإستراتيجية الشاملة للقطاع العقاري) مبينةً من خلالها عدد من المؤشرات ونقاط القوة والضعف والفرص والتحديات، ويمكن إجمالها في:

الإطار الشامل لاستراتيجية القطاع العقاري:

هو وثيقة تحدد الرؤية والأهداف والمبادرات لتطوير القطاع العقاري في المملكة العربية السعودية، وتم إقراره بقرار مجلس الوزراء رقم (741) وتاريخ 1441/11/23هـ، ينطلق الإطار من خلال أربعة ركائز هي:

تضمنت الاستراتيجية مجموعة من الأولويات والمبادرات ومؤشرات الأداء، وعدد من المستهدفات المحددة بالأرقام، مثل: رفع نسبة مساهمة الأنشطة العقارية في الناتج المحلي غير النفطي إلى 12,8%، زيادة نسبة التملك في المساكن إلى 70%، زيادة نسبة التأجير في المساكن إلى 30%، زيادة نسبة التأجير في المباني التجارية إلى 50%.

2-2نموذج التميز المؤسسيالأصل ص 22

2-2-1المبادئ الأساسية لإدارة الجودة الشاملة التي تقوم عليها المواصفة القياسية الايزو 9001:2015

حسب عيشوني محمد (2021) فإن المواصفة الدولية لنظم إدارة الجودة (الايزو 9001:2015) تقوم على سبع مفاهيم أساسية موضحة في الشكل المرفق، والمتمثلة في التركيز على العميل (Customer Focus)، القيادة (Leadership)، مشاركة العاملين (People Engagement)، منهجية العملية (Process Approach)، التحسين المستمر(Improvement)، اتخاذ القرارات القائم على الحقائق والبيانات (Evidence-based decision making) ، وإدارة العلاقات مع الموردين (Relationship Management).

ويمكن إيضاح تلك المفاهيم الأساسية السبع لإدارة الجودة حسب المواصفة الدولية الايزو 9001:2015 في الجدول التالي:

2-2-2منهجية العملية في نظام إدارة الجودة (Process Approach) وتطبيقه على دراسة الحالة:

لقد تم بناء نظام إدارة الجودة الايزو 9001 بالاعتماد على مفهوميّ منهجية العملية (Process Approach) ، ومنهجية ديمنغ للتحسين (PDCA cycle)، بحيث تمكن المنظمات من وضع وتنفيذ نظام خاص بها لإدارة الجودة، وتحسين فعاليته باستمرار بهدف تحقيق رضا جميع الأطراف ذات العلاقة من موظفين وعملاء من خلال تفهم احتياجاتهم وتلبية جميع متطلباتهم، إن استخدام منهجية العمليات في نموذجنا يحاول إيضاح العلاقة والتفاعل بين عناصر العملية ومكوناتها، ونقاط المراقبة والتحكم، التي تسمح بمراقبة الأداء، تقييمه وفقا للأهداف والمخاطر والفرص التي قد تواجهها العملية. ومن خلال هذا المنهج يضمن نظام إدارة الجودة تحقيق ما يلي:

• فهم واستمرارية تلبية متطلبات العملاء وجميع الأطراف ذات العلاقة.
• التعامل مع العمليات بمفهوم القيمة المضافة.
• تحقيق الأداء الفعال في العمليات.
• تحقيق التحسين المستمر للعمليات من خلال تحليل البيانات والمعلومات.

كما يمكن في الإطار ذاته وبهدف تطبيق نظام إدارة الجودة الايزو 9001:2015 تحقيق حلقة ديمنغ من خلال تطبيقها على جميع العمليات في المنظمة، وكذلك على نظام إدارة الجودة ككل. ويقصد بذلك ما يلي:

4-3التفكير القائم على المخاطر (Risk Based Thinking)

مواكبة للتغييرات الجوهرية التي أدخلت في إصدار آيزو 9001 لعام 2015 ، واعتماد منهج التفكير القائم على المخاطر (Risk based thinking) بشكل منتظم، وكعنصر رئيسي في نظام إدارة الجودة. من خلال هذه المنهجية، فإنه من الضروري التفكير في وضع نظام مؤسسي لإدارة المخاطر، لكي يصبح حل المشكلات الطارئة في بيئة العمل حلاً استباقياً وقبل وقوعها بدلاً من رد الفعل الآني، وهو ما سيمنع ويقلل الآثار غير المرغوب بها والتي تؤثر على تحقيق أهداف المنظمة وتساعد على تحقيق التحسين المستمر للأداء.

2-2-2علاقة نموذج التميز المؤسسي بإدارة الجودة الشاملة:

إن علاقة نموذج التميز المؤسسي بإدارة الجودة الشاملة هي علاقة تكامل وتعزيز، حيث يستخدم نموذج التميز المؤسسي كإطار تنفيذي لإدارة الجودة الشاملة في المنظمات، من خلال تحديد الأهداف والاستراتيجيات والممارسات والنتائج المطلوبة، وتقييم وتحسين الأداء بشكل مستمر.

يحتوي نموذج التميز المؤسسي على ثمانية مبادئ رئيسية تعكس أساس إدارة الجودة الشاملة، وهي: ، خلق رؤية مستقبلية، قيادة بالإلهام والنزاهة، إدارة بالعمليات، تحقيق النتائج، تعزيز الابتكار والتعلم، إضافة قيمة للعملاء، تطوير شراكات مستدامة، المساهمة في المسؤولية الاجتماعية().

بالإضافة إلى ذلك، يقدم نموذج التميز المؤسسي هيكلًا منطقيًا لربط الأبعاد الاجتماعية والتقنية لإدارة الجودة الشاملة بنتائج الأداء المتوازن لجميع أصحاب المصلحة. وهو ما يساعد المنظمات على فهم محركات خلق القيمة وتحديد نقاط القوة والضعف في أنظمتها وخدماتها.

2-2-3أبرز نماذج نموذج التميز المؤسسي:

ومن أبرز نماذج التميز الإداري في العالم هي:

2-2-5التعرف على نموذج التميز المؤسسي الأوربي (EFQM):

هو نموذج يهدف إلى تحقيق الامتياز المؤسسي الذي تكون فيه الجودة والكفاءة والاستدامة عناصر رئيسية.

كما يعتمد على مبادئ إدارة الجودة الشاملة (TQM) ويتألف من إطار عالمي للمفاهيم، يتكون من تسعة معايير مقسمة إلى خمسة عناصر "ممكنات" وأربعة " نتائج"، وهي:

2-2-5الميز النسبية لنموذج التميز المؤسسي الأوربي (EFQM):

إن ما حفزني لاختيار هذا النموذج من بين كل النماذج الموجودة عالميًا أو محليًا هو ما أراه من نقاط قوة في هذا النموذج، وهي:

• يركز على الاستراتيجية، الغاية والرؤية والثقافة المؤسسية والقيادة كعوامل تحفيز رئيسية.
• يستخدم آلية للتقييم (رادار) مكونة من ثلاث مساطر (التوجه والتنفيذ والنتائج) بدلاً من مسطرتين.
• يتعامل مع مفهوم النظام الأيكولوجي للمنظمة وأهداف التنمية المستدامة حسب الأمم المتحدة.
• يوفر منصة إلكترونية للتقييم وإعادة آليات التقدير والتعريف واعتماد المؤسسات.

2-2-7ما المتوقع من تطبيق نموذج التميز المؤسسي الأوربي (EFQM) على الشركة:

بالاستناد إلى المعطيات النظرية ومؤشرات الأداء في التجارب القائمة، فإنه يمكن توقع الآتي حيال تطبيق النموذج على شركة سعود الغسلان العقارية:

• يساعد الشركة على تحسين أدائها وتنافسيتها من خلال تطبيق معايير وممارسات متميزة.
• يساعد على تحديد مكان الشركة في رحلتها نحو التميز وفهم الفجوات والفرص للتحسين.
• يوفر لغة عامة لتبادل الأفكار والمعلومات داخل وخارج الشركة .
• يضمن تضمين الأنشطة الحالية والمخطط لها في إطار استراتيجي متكامل.
• يوفر هيكل أساسي لنظام إدارة الشركة والرقابة على الأداء.
• يراعي أهداف التنمية المستدامة والتأثير المجتمعي.
• يشجع على الابتكار والتغيير الثقافي والقيادة الفعالة داخل الشركة.

3-1الاستبانةالأصل ص 35

تم تصميم استبانة بحثية مناسبة لاستخلاص المعلومات اللازمة لدراسة حالة بيئة العمل في شركة سعود الغسلان العقارية قبل وأثناء وبعد تطبيق نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة (EFQM)، وتم عرضها على بعض المختصين وكذا تجريبها على عينة صغيرة (موظف) بهدف تقييمها ومراجعتها قبل طرحها على عموم موظفي الشركة لتلافي أي غموض أو صعوبات قد تواجه المستوجب، وحاولنا قدر الإمكان أن تكون الاستمارة البحثية:

• ملائمة للموضوع المراد بحثه ولتجربة وفكر المستجيبين.
• محددة المعلومات التي يريد الباحث جمعها وتصنيفها أو تبويبها.
• واضحة وبعيدة عن الغموض أو التعقيد أو التشابه.
• احترام حرية المستجيبين في الإجابة وتضمن سرية معلوماتهم.

شملت الاستبانة ابتداءً مقدمة تعريفية توضح غرض الاستبيان وأهدافه، وعناصر الاستبيان الرئيسية.

[يندرج هذا الاستبيان ضمن الأسلوب الذي تنتهجه الإدارة في إشراك موظفي الشركة نحو خلق التوجهات العامة للوصول إلى أفضل ممارسات الأداء بهدف تحقيق التميز المؤسسي وفق النموذج الأوربي EFQM ويهدف إلى معرفة واستقصاء أراء موظفي الشركة بخصوص تصوراتهم ورؤاهم نحو تحقيق التميز المؤسسي وفق الاتجاهات الرئيسية وعوامل التحفيز الخمس: القيادة، الإستراتيجية، الموظفون، الشراكات والموارد والعمليات، المنتجات والخدمات إن هذا الاستبيان هدفه تحسين وتطوير بيئة العمل بما ينعكس إيجابًا على الجميع، شاكرين لكم وقتكم الثمين]الأصل ص 35

تم تقسيم الاستبانة إلى خمس أجزاء (5)، شمل كل جزء خمس أسئلة تناولت بالتفصيل عناصر المحور، غلب على الأسئلة -في عمومها- طابع الاخيار المفرد بين اجابتين أو الاختيار المفرد بين عدد من الإجابات لتلاؤم هذا الطابع من الأسئلة مع المعلومات المراد استنباطها من إجابات المستجوبين.

3-2الملاحظةالأصل ص 46

تم جمع المادة المطلوبة للمقارنة بين الوضع السابق والوضع الحالي عن طريق الملاحظة، وأهم هذه المواد هي:

المادة المتعلقة بالهوية البصرية للشركة:

عمل الباحث على تحليل التطورات التصميمية التي مر بها شعار الشركة منذ كان مكتبًا عقاريًا متواضعًا إلى أن أصبحت شركة عقارية يشار لها بالبنان، ويمكن رصد تلك التغيرات في مراحل تطور الشعار :

التأسيس2018

20182020

20202021

2021الآن

المادة المتعلقة بالهيكل التنظيمي :

لم يكن للشركة في الأصل هيكل تنظيمي، ومع ذلك فالباحث لاحظ أن قيادات الشركة في مرحلة التغيير قد أولو أهمية كبرى لذلك، ولم يكتفوا بأن وضعوا الهيكل التنظيمي فحسب بل سارعوا إلى تعديله في وقت وجيز وفق قواعد التغذية الراجعة، وملاحظات الموظفين في حلقات العصف الذهني المتواصلة بين فريق العمل، ويمكن ملاحظة ذلك في الأشكال المرفقة:

المادة المتعلقة بنماذج عمل الشركة:

يقارن الباحث عن طريق الملاحظة بين آلية عمل الشركة اليدوية سابقًا، وبين عمل الشركة بعد البدء في عملية الأتمتة، من خلال استخدام البرامج والتكنولوجيا لتنفيذ المهام والأعمال بدون تدخل بشري أو بتدخل بشري محدود، بهدف تحسين كفاءة وجودة وسرعة العمل، وتخفيض التكاليف والأخطاء والمخاطر، وأخذ الباحث نماذج الوساطة للبيع والتأجير كمثال للمقارنة:

1. النموذج المعتمد سابقاً

2. النموذج المعتمد حالياً

هو عبارة عن برنامج ERP يخدم جميع أطراف العلاقة ويسهل البحث عن المعروض العقاري البيعي والتأجيري:

الشكل 3 مركز خدمة العملاء

المادة المتعلقة بصور المكان:

لإيضاح الفروق المختلفة على بيئة العمل المادي، يقارن الباحث من خلال الملاحظة بين صور الشركة قبل التغيير واتخاذ قرار تطبيق نموذج التميز للمؤسسة الأوروبية لإدارة الجودة وبعد تطبيق النموذج، من خلال صور لمكان العمل بما تحتويه من مكاتب للموظفين وردهات لاستقبال العملاء ومرافق خدمية ملحقة.

صور المكان قبل التغيير

الأصل ص 56

صور المكان الحديثة

الأصل ص 57

4-1المقدمةالأصل ص 60

لمعرفة التغييرات التي طرأت على الشركة منذ اتخاذ قرار التغيير من قبل الإدارة التنفيذية الحالية بهدف مواكبة المستجدات في السوق العقاري سواء من حيث التنظيمات أو التشريعات، أو من حيث مقتضيات السوق والمنافسة، فيجب تتبع ذلك من خلال المراحل التي مرت بها الشركة من جهة، ومراحل وضع وتنفيذ خطة التغيير، والتغذية الراجعة لتلك العملية من خلال تقييم الأداء والنتائج وفق الاستراتيجية الشاملة للشركة، والخطة المقترحة للتحسين والتطوير.

التأسيس والنشأة والأهداف:

تم تأسيس شركة سعود الغسلان العقارية في عام 1985م في مكتب صغير بحي الزبارة في مدينة حائل، وكانت الأهداف تتركز على تطوير الأراضي الخام والاستثمار في مختلف أنواع العقارات، وتم منذ ذلك الحين تطوير ما يعادل 1550 قطعة سكنية وتجارية وزراعية، بمواقع مختلفة في مدينة حائل ومحافظة بقعاء، وكانت المنافسة في حينها لا تكاد تذكر بسبب عدم وجود منافسين حقيقيين، واليوم وبعد مرور أكثر من 35 عاماً على التأسيس، وبعد تنظيم السوق العقاري وحوكمته من قبل الهيئة العامة للعقار، كان لابد أن يتم التغيير والتصحيح، حتى يتناسب مع متطلبات السوق الحديثة والمبتكرة، وأيضاً يتناسب مع توجهات الهيئة العامة للعقار.

مراحل الخطة المقترحة للتحسين والتطوير :

1- دراسة الوضع الحالي:

تمت دراسة الوضع الحالي للشركة بناءً على استراتيجية القطاع العقاري والمقدمة من الهيئة العامة للعقار (الفصل الثاني)، وتم اعتماد النموذج الأوروبي لإدارة الجودة EFQM (الفصل الثالث) لتطبيق هذه الخطة، حيث انه الأنسب لدراسة مثل هذه الشركات وتقديم أفضل الحلول والمقترحات لها، فكانت مراحل الدراسة على النحو الآتي:

4-2التحسين على المستوى العام في الشركة.الأصل ص 62

4-2-1الهيكل التنظيمي سابقاً:

عند بداية إجراء التحسينات في الشركة عام 2020م ، لم يكن يوجد هيكل تنظيمي إداري، بل كان العمل بيروقراطياً يرجع الجميع من خلاله إلى المدير العام، وهذا هو أسلوب غالبية المؤسسات العقارية في المملكة بعد المسح الاستطلاعي الذي قام به الباحث، وهذا الأسلوب نافع في إجراءات بسيطة ونهائية من خلال العمليات المتلاحقة، ولكنه غير نافع أبداً لاحتواء جميع العمليات، وهو ما يسبب فجوة عميقة بين الإدارة ومتابعة العمليات الدقيقة، وهذا ما دفع الباحث إلى إنشاء هيكل تنظيمي يحدد العلاقة بين الإدارات المختلفة في الشركة وأيضاً يضمن سير العمليات بالشكل الذي تتطلبه المتابعة لإعمال جميع الإدارات مع ضمان جودة مخرجات العمليات وإمكانية قياسها ثم تحسينها.

يتضح من خلال الهيكل التنظيمي الإداري وتطوراته (الفصل الرابع)، أن الإدارة العليا للشركة تعنى بشؤون التخطيط والتطوير والتي من شأنها وضع السياسات المستقبلية للشركة وأيضاً رسم خطط التطوير والتحسين المستمر وهذا يضمن التواجد الفعال في السوق العقاري السعودي المتجدد، كما حدد الهيكل التنظيمي متابعة الرقابة الداخلية ونتائجها ضمن مسؤوليات الإدارة العليا للشركة، وهذا سيؤدي إلى سرعة معرفة مكامن الخلل لوضع الحلول المناسبة لها، ولضمان إخضاع جميع المعاملات للتشريعات والقوانين الخاصة بالقطاع العقاري، تم إسناد متابعة مهام الإدارة القانونية للإدارة العليا لضمان الالتزام الكامل بالقوانين والتشريعات الخاصة في السوق العقاري في المملكة العربية السعودية، وأخيراً ولضمان إضافة المزيد من الأفكار والمشاريع العقارية المميزة خلال مسيرة الشركة المستقبلية، تم إسناد مهام مجلس الخبراء للإدارة العليا وذلك برئاسة اجتماعات المجلس الدورية للاستماع لرأي الخبراء واتخاذ القرارات المناسبة.

كما يتضح من خلال الهيكل التنظيمي الإداري أعلاه مسؤوليات المدير التنفيذي للشركة، حيث تم إنشاء إدارات لجميع الخدمات الأساسية التي تقدمها الشركة، وتم تعيين نواب للمدير التنفيذي على رأس كل إدارة، مع إلزام المدير التنفيذي بمهام إدارة الموارد البشرية، فكان لهذا الهيكل الأثر الواضح في تنظيم سير العمليات الإدارية داخل الشركة.

وتحقيقًا للتغذية الراجعة فقد تم إضافة إدارات مساندة لضمان سير العمليات اللوجستية بالشكل الصحيح، فكان من أهمها:

4-3التحسين على نظام العمل في الشركة:الأصل ص 65

لاحظنا في (الفصل الثالث) في إطار خطة التطوير والتحديث انتقال الشركة من العمل التقليدي اليدوي إلى العمل الحديث المأتمة، ولا يخفى دور الأتمتة في تطور عمل الشركة حيث ساعدت الأتمتة في:

4-4التحسين على بيئة العمل في الشركة:الأصل ص 67

لاحظنا من خلال الصور في (الفصل الثالث) كم التغييرات التي أحدثتها عملية التحديث في بيئة العمل سواء من حيث:

إن تلك التحسينات التي طرأت على بيئة العمل لها انعكاسات إيجابية على الموظفين والعملاء وأداء الشركة، فمن المعروف أن بيئة العمل تؤثر بشكل كبير على مزاج ومعنويات وإنتاجية وابتكار الموظفين، وبالتالي على جودة الخدمة أو المنتج الذي يقدمونه للعملاء، وعلى رضاهم وولائهم، وعلى نتائج الشركة وأهدافها.

كما أن التحسينات التي طرأت على بيئة العمل أثرت بشكل إيجابي على العلاقات مع العملاء، فشعور الموظفين بالسعادة في أعمالهم جعلهم يقدمون أفضل الخدمات وباحترافية أعلى للعملاء، وجعلهم يتعاملون معهم بلطف واحترام، ويسعون لحل مشاكلهم بسرعة وكفاءة، بالإضافة لتلبية احتياجاتهم وتوقعاتهم، مما يؤدى إلى زيادة رضا العملاء عن الشركة وخدماتها، وزيادة ولائهم وتوصيتهم بها للآخرين.

إن تلك التحسينات أدت إلى تحسين أداء الشركة بشكل عام، فزيادة إنتاج الموظفين وجودة أعمالهم، انعكس على زيادة المبيعات والأرباح للشركة، وبالتالي فزيادة رضا العملاء وولائهم، انعكس على زيادة حصة الشركة في السوق وتنافسيتها، وعمل تحسن صورة الشركة في نظر الموظفين والعملاء على زيادة سمعتها وثقتها في المجتمع.

4-5التحسين على مستوى الموظفالأصل ص 69

باستقراء النتائج والتوصيات من خلال تحليل نتائج وبيانات الاستبيان (الفصل الثالث) يمكن ملاحظة التحسينات التي طرأت على الموظف:

5-2-1بخصوص الالمام باستراتيجية الشركة ورؤيتها ورسالتها وأهدافها كانت النتائج:

يتضح من هذه النتيجة أنه برغم سعي قيادات الشركة بوضع استراتيجية شاملة للشركة ومشاركة الموظفين في بنائها بهدف تحديد الأهداف والرؤية والقيم التي تسعى إلى تحقيقها على المدى الطويل، وتحديد الخطوات والموارد والمؤشرات اللازمة لتنفيذها، وتحديد الفرص والتحديات التي تواجهها في بيئة العمل المتغيرة، وتحديد النقاط القوية والضعيفة للشركة، وتحديد المنافسين والشركاء والعملاء المستهدفين؛ إلاّ أن غالبية الموظفين أقروا بمحدودية اطلاعهم على هذه الاستراتيجية، ولعل ذلك يبدو مفهومًا في سياقه إذا علمنا أن إقرار هذه الاستراتيجية تم منذ وقت قصير، وأن الاستراتيجية الموضوعة على أهميتها مازلت في طور التطوير والتحسين، ولم تلق الكفاية من النقاش بعد إقرارها وكذا قياس التغذية الراجعة بما يكرس وعي الموظفين بأهميتها على مستويات ثلاث:

5-2-2بخصوص موقف الموظفين من دور قيادات الشركة في دعم وتشجيع الموظفين على المشاركة في صنع القرار ودعم الابتكار في بيئة العمل:

لا شك أن لقيادات الشركة الدور الرئيس والحيوي والمؤثر في تحفيز الموظفين على المشاركة في صنع القرار، بل يجب عليهم عدم الاكتفاء بإتاحة الفرصة أمامهم للمشاركة فحسب، وإنما المساهمة في خلق حلول ابتكارية، وتطبيقها بفاعلية ومرونة وسرعة.

ولتحقيق الرضا العالي لدى الموظفين وتأدية هذا الدور بشكل جيد، يجب على القيادات أن تتمتع ببعض الخصائص والسلوكيات، :

5-2-3بخصوص موقف الموظفين من علاقتهم باستراتيجية الشركة من خلال المدراء:

تلعب القيادات دورًا محوريًا وبارزًا في تطوير وتنفيذ استراتيجية الشركة من خلال تحديد الأهداف والرؤية والمهمة والقيم التي تحكم عمل الشركة، وفي قدرتهم على تحليل البيئة الخارجية والداخلية للشركة، وفي صياغة الخطط والبرامج والمشاريع التي تساعد على تحقيق الأهداف المرجوة، كما يتطلب من القيادات في تطوير وتنفيذ استراتيجية الشركة ما يلي:

• التواصل الفعال مع جميع أصحاب المصلحة داخل وخارج الشركة، وتبادل المعلومات والأفكار والآراء بشكل شفاف وموضوعي.
• التفويض والتمكين للموظفين والإدارات، وإعطائهم المسؤولية والصلاحية لاتخاذ القرارات المناسبة، وتقديم الدعم والإرشاد والتقدير لهم.
• التعلم المستمر والابتكار، والبحث عن فرص التحسين والتطوير، وتبني أفضل الممارسات والأساليب في مجال العمل.
• التغير والتكيف، والاستجابة بسرعة للتغيرات والتحديات التي تواجه الشركة، وإدخال التعديلات اللازمة على الاستراتيجية بناءً على نتائج المتابعة والتقييم.
• التأثير والقدوة، وإظهار سلوك قيادي إيجابي يحفز الموظفين والعملاء والشركاء، وإبراز قدرات الشركة وإنجازاتها في السوق.

5-2-4بخصوص دعم المدراء للتطوير المهني والشخصي للموظفين:

يتفق موظفي الشركة المستجوبين على جهود القادة في تنفيذ رؤية الشركة من خلال تطبيق نموذج التميز المؤسسي، وهو ما يدل على أن قيادات الشركة شاركت موظفيها صياغة هذه الاستراتيجية وأخذت بمرئياتهم وملاحظاتهم عند بنائها، وهو ما يكرس ولاء الموظفين لهذه المنظومة والدفاع عن رسالتها وأهدافها وقيمها، لكنهم لم يجمعوا عن مدى قدرة المدراء على ترجمة هذه الاستراتيجية على أرض الواقع وهو ما سيسبب بعض الخلل بين النظرية والتطبيق، ويؤجل حصاد نتائج تطبيق هذا النموذج، ويجب على قيادات الشركة المسارعة في ردم تلك الفجوة لتحقيق:

5-2-5بخصوص القدرة الكافية على تحديد الشركاء والعملاء الذين يمثلون قيمة مضافة للشركة؟:

يمثل العمل الدؤوب تجاه تحفيز الموظفين على تعزيز ثقافة العمل المؤسسي في الشركة والتعلم والتدريب والتطور وتكريس القيم في بيئة العمل، سواء مع العملاء أو الزملاء أو المدراء، انعكاسًا على المنتجات والخدمات، ويعزز:

• التأثير الإيجابي على معنويات العاملين وتوحيد جهودهم وضمان ولائهم الذي يسهم في رفع الكفاءة الانتاجية وتحقيق الأهداف بكفاءة وفاعلية، كما أن تلك الممارسات تساعد على تشجيع الموظفين على التعلم والتطور المستمر والابتكار في عملهم.
• التحول والتغيير من خلال رؤية واضحة للمستقبل والاتجاهات المرغوبة للمنظمة، وترسخ قيم التميز والجودة والابداع في ثقافة العمل والتأقلم مع التغيرات المتسارعة في بيئة العمل، وتطوير استراتيجيات جديدة للتغلب على التحديات والصعوبات.
• تعزيز الشعور بالولاء والانتماء للمنظمة لدى الموظفين، وتحفزهم على المشاركة في صناعة استراتيجية المنظمة وتنفيذها ومراجعتها، وتهيئة جو من التآزر والتضامن بين أفراد الفريق، واحترام آرائهم واقتراحاتهم.
• رفع مستوى الجودة والإنتاجية لدى الموظفين، حيث يتم تحديد الأهداف والمؤشرات بشكل واضح وقابل للقياس، والسعي لتحقيقها بأفضل طريقة ممكنة.
• زيادة رضا العملاء وولائهم، حيث يتم تقديم خدمات ومنتجات تلبي احتياجاتهم وتوقعاتهم، والاستجابة بسرعة لملاحظاتهم وشكاواهم

5-2-6بخصوص كفاية الخدمات التي تقدمها الشركة:

4-5التحسين على مستوى المشاركة المجتمعيةالأصل ص 88

سعت الشركة مواكبة لاستراتيجيتها الجديدة على تعزيز وتكريس ثقافة المسؤولية المجتمعية في الشركة من خلال عدد من المبادرات والبرامج والشراكات ، والمسؤولية المجتمعية هي ثقافة تحرص على تحقيق التوازن بين أهداف المنشأة واحتياجات وتطلعات المجتمع، وتولي اهتماماً بالقضايا الاجتماعية والبيئية والأخلاقية، وتساهم في التنمية المستدامة.

ولتفعيل هذه الشركات تم تطوير قدرات الشركة على الابتكار والإبداع، وإطلاق مبادرات وشراكات مجتمعية.

كما تم تعزيز مساهمة الشركة في تحقيق أهداف التنمية المستدامة، وتقديم دعم مادي أو معنوي للمشاريع والبرامج التنموية في المجتمع.

4-5-1رعاية الأندية الرياضية:

4-5-2الشركات المجتمعية:

بادرت الشركة إلى مشاركة المجتمع في عديد المناسبات الاجتماعية والوطنية من خلال المشاركة في عدد من الفعاليات وتقديم عدد من الهدايا والجوائز

4-5-3البرامج المجتمعية لموظفي الشركة:

بادرت قيادات الشركة إلى عمل لقاءات مع فريق العمل في مناسبات عديدة للاستماع إلى مرئياتكم ومشاركة أفكارهم وتحسس احتياجاتهم، وقد كرمت الشركة في مناسبات عديدة موظفيها تقديرًا لجهودهم ومساهمتهم في إحداث التغيير

من خلال تحليل البيئة التنظيمية للشركة العاملة في قطاع الاستثمار والتطوير العقاري، وأخذ أراء الموظفين والملاك وجميع الأطراف ذات العلاقة، خلصت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات.

5-1أهم النتائج والتوصيات:الأصل ص 92

5-1-1على مستوى الشركة

لا شك أن تطبيق نموذج التميز الأوروبي (EFQM) قد أحدث تغيرات مهمة في بيئة العمل وانعكاس ذلك كله على نظام الجودة، غير أن الملاحظ من تحليل البيانات والنتائج وجوب الأخذ ببعض الملاحظات والتوصيات لتحقيق استدامة الجودة في الشركة وتطوير أدائها مع التحسينات المتتالية على هذه الأنظمة والتطبيقات والنماذج، ويمكن حصرها في:

5-1-2على مستوى منظومة الاستثمار والتطوير العقاري:

لقد أثبت الباحث من خلال الأدلة والقرائن وقراءة المعطيات والنتائج، الأثر الإيجابي على أداء الشركة وجودة خدماتها ومنتجاتها، ورضا العملاء والقدرة على المنافسة في السوق، ومواجهة التحديات والصعوبات التي تواجه سوق العقار في المملكة، خصوصًا مع التطلعات الكبيرة لرؤية المملكة 2030، وحجم المنافسة المتوقع مع دخول الاستثمار الأجنبي للمنافسة في حجم السوق المحلي؛ وعليه توصي الدراسة ب:

5-2توصيات لدراسات مستقبليةالأصل ص 94

بناء على نتائج الدراسة الحالية التي شملت شركة واحدة في القطاع العقاري فقط، قد يكون من الاجدى تعميم الدراسة لتشمل عدد من شركات الاستثمار و التطوير العقاري في مناطق مختلفة من المملكة، ومنه يوصي الباحث بمجموعة من الأبحاث المستقبلية التي قد تشمل ما يلي: